“实施项目成本策划以来，全所成本压降工作取得明显成效。”黄金城集团九院704所所长于勇在该所经济分析会讲话中说，“接下来，仍要继续落实成本策划工作，重点抓好‘成本管控三张表’的对比分析、考核应用，全所上下要大力配合，在保证产品质量的前提下，持续压降项目成本。”
704所经济管理处人员正在讨论成本策划表格设计。钟媛 摄
为严控项目成本支出，704所2022年创新性提出“成本管控三张表”，在项目策划、投产、执行3个阶段实施不同管控举措，推动项目成本管控向科研生产全过程延伸。
事前策划：从源头进行成本管控
成本管控第一张表是在项目策划阶段，项目组以限价设计为目标，从设计源头控制项目直接成本支出，形成“事前成本策划表”。
为在策划阶段严格控制成本，该所制定并发布项目策划实施细则，对项目进行精细化管控。每个项目由领域主管所领导、项目负责人组织召开项目成本策划会，对项目全流程各环节进行统筹策划，系统性降低项目成本。同时，成本策划严格执行审批要求。
2022年，一项目中标，根据历史交付同类项目数据测算该项目成本超出合同总额，如不进行成本压降，将面临严峻的亏损压力。该所领导带队开展成本策划工作，大到项目总成本，小到元器件成本，从设计源头深入挖掘降本增效空间。那段时间，项目组前后召开30多次成本策划工作会，对设计方案反复论证修改，经过近3个月努力，最终完成产品配套表中各系统、单机所对应的直接材料、外购件、外协的数量及价格，成本策划后直接成本较历史同类项目压降近40%。
“产品价格是企业核心竞争力之一，而产品成本决定产品价格。强化成本管控，实现精益管理，才能不断提升核心竞争力。”704所党委书记赵颖多次强调，“成本管控要注重源头管控，着力在产品设计上进行策划，以不降低产品性能指标要求为前提，采取优化设计方案、选用可替代材料等举措。”
事中控制：过程中强化精细化管控
成本管控第一张表经策划审批通过后，项目进入投产阶段。成本管控第二张表是在项目投产阶段，由物资采购部门、外协外购部门、生产加工部门借助合力压降成本，形成“事中成本控制表”。
说起物资和外协管控，704所科研生产负责人说：“要实现成本费用稳得住、降下来，严控材料费和外协费两项直接成本是关键。”为有效解决物资和外协管控问题，该所科研生产部门制定了“前端防杂、中间治乱、后端减重”的整体成本管控策略。
前端防杂，主要是在元器件统型、CMS（电子元器件一体化设计管理平台）编码“瘦身”两方面持续开展工作，为供应商分级分类提供数据支撑，有效防控供方外选用、定制新品选用、单批质保等额外采购成本的产生。供应链采购计划串联前端的需求和后端的供应。为做好中间治乱，实现改善供应链采购计划的目标，704所物资处、元控中心在提高计划能力、优化库存释放等方面开展大量工作。后端减重需要提高供应商和供应链管理能力。物资处深入推动物资储备采购，持续开展框架协议谈判及采购等工作，有效管控供应链风险，推动供应链成本控制。
物资和外协成本管控是个系统性工程，704所多方面、多部门协同推进，不断推进项目实施过程成本压降。
事后总结：实现成本策划闭环管理
“成本策划到底效果怎么样，实际压降多少成本，需要用数据来说话，并让应知悉的人员可查询、获取、采集到成本数据。”704所总经济师介绍说，该所2020年着手建立经营管控平台，目前已实现后台自动归集成本数据，生成成本管控第三张表和各类数据报表。
随着经营管控平台一期、二期上线，该所建立动态成本数据展示平台，展示内容包括但不限于“成本管控三张表”，还涵盖单位经营成本、成本监测指标等。通过分级授权，该所各责任主体均可按权限查询或按授权推送的方式获取对应产品的相关成本。
“现在设计人员只需要把产品配套表中的代号、配套数量、产品名称填好，系统就可以在成本库中匹配最新成本数据，再也不用手工逐项查找历史成本了。”经过一年多的推广，该所设计人员现在都对成本策划工作轻车熟路，成本数据库的迭代让后续成本策划工作更加高效、精准。
成本管控第三张表是项目实际发生成本动态归集的“实际成本统计表”，始于项目投产、终于项目交付，对项目实际成本动态、全程预警和分析。704所将第二张表与第三张表实时对比，及时对偏差大、超范围、超金额的成本支出进行预警和分析，调整后续支出，避免项目总成本超支。
同时，该所建立项目实际成本与策划成本偏差、项目实际利润等挂钩的考核机制，考核结果运用于项目奖金结算，并与项目负责人、研究室负责人绩效奖金、职务晋升和评优评先挂钩。
降本增效非一朝一夕之事，704所将不断迭代优化“成本管控三张表”，建立常态化成本管控模式，推动成本管控再上新台阶。
（钟媛）
